Tenha atitude e mude a situação.

Por Luciano Salamacha

Quem ensina as pessoas a não corrigir os problemas na minha empresa?

Há um ditado popular que tenta estimular as pessoas a acreditar no seu potencial e que afirma o seguinte “Querer é poder”. A moral da história é que a mudança está somente nas mãos daquele que quer de verdade alguma coisa. Entretanto, no Brasil, se vê um fenômeno diferente. Apesar dos escândalos que se sucedem nos governos estaduais e federal, apesar de todas as denúncias de conchavos envolvendo vereadores, deputados e senadores, apesar dos escândalos de venda de sentenças no judiciário, uma grande parte da população não chega a ficar indignada. Tudo isso provoca, no máximo, o que costumo chamar de chateação.

A diferença fundamental é que um indivíduo que se sente chateado não toma atitudes concretas para mudar a situação. Depois de algumas conversas mais tensas com os amigos do cafezinho ou da empresa, ele chega a conclusão que não há mais solução, que o Brasil está mergulhado em um irreversível mar de escândalos.

Depois da conversa, como a própria pessoa diz em suas discussões, tudo acaba em pizza.No dia seguinte todos voltam a trabalhar convictos que estão de mãos amarradas. Para não ser hipócrita, incluo-me humildemente neste grupo. O dever do trabalho nos chama e não há tempo para uma luta que, embora seja nobre, não paga nossas contas. Já o estado de indignação provoca a reação legítima e inevitável. O Brasil já experimentou a sensação do poder da coletividade quando um presidente foi levado ao impeachment por muito menos do que hoje se lê nos jornais. O que tem isso a ver com o meio empresarial?

Simples. São os mesmos chateados que trabalham ao seu lado todos os dias. São seus funcionários que aprendem com a gestão que diante de um problema basta falar bastante, mas não fazer nada para corrigir a situação. Pense nisso! Mas, pense rápido!

Como acabar com os funcionários “chateados” na empresa?

Esse é um problema mais sério do que se imagina. Normalmente, os empresários acreditam que basta apenas uma palestra motivacional para que todos os problemas dos funcionários acabem e tudo volte ao que era antes. Porém, eles esquecem que, mais importante que uma palavra externa, é a conduta e o exemplo do gestor que podem provocar grandes e significativas alterações de comportamento na equipe. É o que acontece quando a alta gestão, por exemplo, convoca seus funcionários para participar de um programa de voluntariado na comunidade, mas nunca está presente.

Quando dá uma festa de confraternização no final do ano, mas não se digna a cumprimentar as pessoas. Neste caso, fica claro que a conduta é diferente do discurso. Aliás, alguns problemas somente acontecem no meio empresarial porque a alta gestão fala, mas não faz. Isso também acontece na vida comum do cidadão.

Pessoas reclamam de atitudes desonestas de muitos políticos, mas quem toma uma atitude concreta e que vai além de uma simples bravata? Essa sensação de impotência pode ser analisada de duas maneiras: ou é uma questão de realmente não poder ou é uma questão de gostar (de querer mesmo) “não poder agir”. Nas empresas, muitos dos problemas que acontecem no dia-a-dia poderiam ser resolvidos pelos próprios funcionários. Bastaria apenas chamar para si a responsabilidade e tentar de alguma forma resolver a questão. É que, muitas vezes estimulados pelo gestor que não dá liberdade para que a equipe trabalhe, os funcionários se resignam a fazer o seguinte: indicam o problema, depois sentam em suas cadeiras e ficam esperando que a chefia diga o que fazer.

O motivo? Simples. É muito mais simples deixar de agir e aguardar que outras pessoas digam o que se devem fazer. Acontece que no meio empresarial já não há mais espaço para esse tipo de pessoas, sejam funcionários, sejam gestores.

O que fazer para estimular a equipe a agir na hora certa?

O sonho de todo empresário é ter profissionais na sua equipe que querem fazer as coisas acontecerem. Note que há dois verbos importantes. O primeiro é “querer” e o segundo é “fazer”. Querer é muito mais do que um simples desejo, é a real vontade de fazer alguma coisa ir adiante. Acontece que no mundoempresarial muitos profissionais simulam o desejo de “querer” colocando no seu caminho situações que os impede para agir.

Na verdade, quem quer que as coisas aconteçam faz tudo que estiver ao seu alcance e, ainda, incomoda, influencia e busca ajuda se necessário, mas não deixa que uma situação acabe parando na sua mão. Por isso que o segundo verbo faz a diferença. Tão importante quanto “querer” é “fazer” aconteceras coisas.

Eu conheço profissionais que apesar do talento e competência que têm, mas que não conseguem romper a barreira entre o desejo e a ação. É neste sentido que alerta a recomendação de hoje, tanto para os funcionários quanto para os gestores: se você tem um projeto, se você tem um objetivo para sua empresa, o primeiro passo é questionar a equipe se todos os seus integrantes “querem” que isso aconteça para somente depois pedir ou até mesmo exigir que todo um planejamento seja colocado em prática.

É que quando não há desejo (quando não há vontade) geralmente as ações são realizadas pela metade ou com uma qualidade inferior que poderia ser atingido se as pessoas estivessem realmente comprometidas com a situação. Porém, lembre-se: a palavra-chave a ser trabalhada não é comprometimento porque ele é o resultado do desejo com a ação.

Vale a pena ter uma equipe que sabe apenas reagir?

No mundo empresarial é comum encontrar gestores que gostam de ficar reclamando (resmungando) o tempo todo que a sua equipe não é pró-ativa. Ao contrário. Eles preferem dizer que seus funcionários somente reagem aos estímulos gerados pela administração da empresa, seja quando são convidados à ação, seja alguma atitude lhe é exigida.

Acontece que um amigo, João Paulo, ensinou-me que nem sempre ficar reclamando é a única solução. Ele dizia que seus funcionários não gostavam muito de pensar, mas sim, de receber ordens. Porém, ao mesmo tempo o João Paulo humildemente reconhecia que, quando seus funcionários eram estimulados, correspondiam à altura das expectativas da empresa. Resultado? Em vez de ficar reclamando que sonhava em ter uma equipe pró-ativa e que não necessitasse de estímulo para agir, o João Paulo resolveu assumir a sua responsabilidade no processo. É que se o estímulo era necessário, como gestor ele deveria chamar para si a obrigação de provocar reações da equipe.

Daquele dia em diante, o João Paulo incluiu na sua rotina diária um processo que envolve questionamentos, provocações e outros tipos de estímulos como a cobrança de resultados em um determinado prazo, por exemplo. Ele me ensinou que não é muito fácil ter a equipe dos sonhos, mas que é possível melhorar o rendimento dos funcionários quando o gestor compreende qual é o seu verdadeiro papel. Por isso, a recomendação de hoje é para quem gosta de reclamar que tem uma equipe meramente reativa: em vez de ficar esperando a ação espontânea dos seus funcionários, assuma o papel de grande responsável pela geração de estímulos que torne a reação um constante na empresa, mas principalmente, que gerem bons resultados.

Qual a importância de se conhecer o perfil da equipe?

É muito importante que um empresário consiga fazer um diagnóstico correto e descubra se sua equipe é do estilo pró-ativo ou se é do estilo reativo. É que para cada perfil há uma postura de gestão diferente a ser tomada. Se a equipe é do estilo pró-ativo, por exemplo, a chefia deve tomar cuidado para evitar que os funcionários acabem complicando a sua vida estabelecendo metas e planos muito além do tempo disponível. Uma das características da pró-atividade é tentar fazer muitas coisas em um tempo extremamente reduzido.

A conseqüência é imediata: estresse, cobranças, problemas de relacionamento entre colegas e até demissões que não seriam necessárias se a iniciativa tivesse sido utilizada com bom senso. Já se a equipe é do estilo reativo, deve-se gerenciar o nível de cobrança e dosar as ações de estimulo para não gerar uma expectativa difícil de ser cumprida.

Isso lembra o caso do Euzébio quando resolveu despertar a motivação na equipe. Em poucos meses, ele realizou uma verdadeira seqüência de ações de estímulo. É claro que os resultados apareceram. Mas o Euzébio acabou tendo problemas para gerar a cada mês uma nova ação que fosse mais estimuladora que as anteriores. O que era novidade agora tinha virado rotina e as pessoas voltaram a agir como antes. Acontece que é difícil encontrar gestores no meio empresarial que se preocupam em entender ou gerenciar o perfil de sua equipe.

Na verdade, o que mais se encontra são chefes tentando forçar a equipe ao seu estilo de liderança. Resumindo: há gestores que reclamam porque não conhecem o perfil da sua equipe enquanto que há gestores que conseguem resultados porque, justamente, sabem utilizar o lado bom de cada funcionário.

Luciano Salamacha é consultor de empresas e professor em diversos programas de graduação e pós-graduação. No Paraná, integra o corpo docente do Instituto Superior de Administração e Economia da Fundação Getúlio Vargas (ISAE/FGV), ministrando aulas em Curitiba, Londrina e Ponta Grossa. Formado em Direito, com MBA em Gestão Empresarial, pós-graduação em Gestão Industrial e mestrado em Engenharia da Produção, tem artigos científicos reconhecidos internacionalmente. Receba esta coluna por email. Visite www.salamacha.com.br

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