Cuidado com promesas

Por Luciano Salamacha

Não prometa o que você não pode cumprir?

Nada mais inútil no meio empresarial que regras que não são cumpridas. Primeiro, porque alguém desperdiçou tempo e raciocínio para criar e divulgar aquela regra de comportamento. Segundo, porque a sua completa inobservância somente gera perda de credibilidade da gestão. Terceiro, porque uma regra que não é cumprida é um forte elemento para a geração de discórdia no relacionamento entre os integrantes de uma equipe. É que a diversidade faz com que pessoas flexíveis e adaptáveis trabalhem lado a lado com colegas que são extremamente metódicos.

Enquanto os primeiros simplesmente não se preocupam e consideram que apesar de existentes, algumas regras não devem ser cumpridas, os metódicos se pautam justamente no sentido oposto. Ou seja, se a regra existe é para ser respeitada por todos. O resultado é uma discussão inócua e que não traz qualquer tipo de resultado positivo para a empresa. Era o que acontecia com o Walter quando tentava melhorar o desempenho da equipe criando uma regra nova toda semana.

Apenas algumas pessoas cumpriam a regra e o que era pior, até mesmo o Walter acaba descumprindo o que havia determinado. Um exemplo típico foi aquela vez em que criou a regra que obrigava as pessoas a comparecer com o crachá da empresa, sob pena de ter o dia descontado do salário e não poder trabalhar. Tudo foi bem até o dia que o Walter esqueceu o próprio crachá.

Na verdade, é preciso que se retire da mente dos gestores de equipes que estabelecer regras é a única saída para melhorar o comportamento das pessoas que trabalham na empresa. É que apenas as palavras colocadas no papel não são capazes de alterar o desempenho pessoal. O que realmente gera alteração de comportamento é uma gestão que não apenas fala, mas principalmente age em conformidade com o próprio discurso.

Organizar a empresa não significa formalizar os processos internos por escrito?

Um equívoco muito comum que acontece no meio corporativo é a crença dos gestores que formalizar um processo, colocar por escrito é a melhor maneira de acabar com os erros que acontecem. E o motivo é muito simples, antes de querer colocar por escrito as funções de cada pessoa é preciso organizar e racionalizar esse processo interno.

Foi isso que o Walter não fez quando passou a acreditar que o manual de procedimentos seria a melhor solução para acabar com os constantes erros que aconteciam no ambiente de trabalho. Basicamente ele nomeou uma equipe interna que seria responsável por descrever em detalhes quais eram as tarefas que cada pessoa na empresa executava.

Além disso, utilizando erroneamente os conceitos de qualidade total, Walter chegou ao cúmulo de considerar como não conformidade todo e qualquer ato que fosse executado de uma forma diferente do manual. Resultado: quando alguém na empresa agia com mais inteligência e criatividade em busca de uma maneira racional e positiva para a empresa, lá vinha o Walter criticando e dizendo que esse era mais um exemplo de não conformidade, de agir fora do manual.

Agora na empresa, quem agisse com raciocínio era considerado errado, enquanto aqueles que agiam cegos pela rotina eram motivos de elogios. Não é preciso dizer que foi necessário o Walter perder bons e importantes profissionais da sua equipe para ver que havia cometido um erro. Por isso a recomendação de hoje é para que os gestores somente busquem colocar um procedimento por escrito depois de organizar e racionalizar cada atividade executada. Lembre-se meu amigo, entre realizar um procedimento inovador que é válido para a empresa ou então um outro procedimento que é carente de raciocínio, um integrante de uma equipe só vai levar em consideração uma questão: o exemplo e a disciplina que recebe da sua chefia.

Racionalizar os processos internos pode não ser o melhor caminho para a empresa crescer?

Eu tenho observado que empresas que vem alcançando altas taxas de crescimento ano após ano podem incorrer em um erro muito comum no meio corporativo. É o desejo de racionalizar o tempo todo, de evitar que a empresa inche, literalmente, seja inflada por custos adicionais que não agregam valor para a empresa. Não se pode deixar de elogiar esse tipo de preocupação por parte do gestor, acontece que esse gestor acaba esquecendo que no ano passado, por exemplo, a sua empresa faturava 20% a menos.

Logo se sua equipe conseguia com aquele tamanho um determinado índice de produtividade é evidente que ele vai ter dois caminhos a seguir. O primeiro é elevar a produtividade com o mesmo time, e normalmente é isso que todo gestor quer. O segundo é reconhecer que em meio a um crescimento não se pode arriscar a qualidade de um produto ou ainda a qualidade do atendimento ao cliente. Nesses casos a segunda saída passa a ser a mais coerente e a mais recomendada. É preciso primeiro organizar a empresa nem que para isso seja necessária a contratação de mais profissionais; é neste ponto que começa o sofrimento do empresário, ele não quer ver a empresa inflar e de repente uma hora ou outra quebrar.

Acontece que ao mesmo tempo ele não diz não às vendas e ao crescimento, aí fica uma posição antagônica na empresa. De um lado é o gestor que quer mais produtividade com as pessoas que já estão lá. Entretanto, ao mesmo tempo ele não estabiliza a empresa. A empresa continua a crescer, gerando novos pedidos e na área de produção toda uma confusão. O resultado você já pode imaginar. Além de não conseguir os índices de produtividade que tanto deseja agora a empresa enfrenta outro problema: a falta de pessoal. Quando finalmente o gestor aceita contratar as pessoas, o problema começa a surgir. Todos têm que trabalhar no seu limite só que agora os novos integrantes não são pessoas qualificadas. Resumindo, um gestor deve ter em mente que quando sua empresa está crescendo o principal é organizar para depois estabilizar e lá no final conseguir a tão sonhada racionalização.

O que significa “estabilizar” os processos internos da empresa?

É comum que os gestores tenham como foco organizar a casa, ou seja, colocar tudo para funcionar perfeitamente bem na empresa para, no momento seguinte, terem como foco a racionalização dos processos internos. Racionalizar no meio corporativo significa obter a produtividade máxima possível das pessoas que estão realizando uma determinada atividade. Para isso, a estratégia mais comum é a redução de pessoal.

O raciocínio é o seguinte: basta tirar um funcionário daquele setor e dividir as tarefas que ele executava entre as pessoas que ficam. De forma prática, é aumentar a carga per capita até descobrir o verdadeiro limite de cada um. Onde está o erro? Simples. Nem sempre a estabilidade e a ausência de problemas significam que uma atividade está organizada em caráter definitivo. Em alguns casos, o efeito da organização é momentâneo e fruto de uma conjunção dos seguintes fatores: motivação da equipe e ausência de problemas mais sérios.

Nesta hora, a sede do gestor em racionalizar os processos da empresa pode colocar tudo a perder. A saída passa a ser a seguinte: antes de querer racionalizar, é preciso estabilizar a organização conseguida. Foi o que aconteceu na empresa do Valdemar. Durante meses ele incrementou pessoas na sua equipe de vendas com o objetivo de melhorar os índices de satisfação dos clientes.

Entretanto, quando finalmente conseguiu o que queria, partiu logo para uma redução de pessoal crente que a divisão das responsabilidades eliminaria desperdícios. Resultado: os problemas de ontem voltaram a acontecer e, agora, com uma intensidade ainda maior. É que a equipe aprendeu que aquele esforço de organizar o setor era uma farsa e tudo não passava de um alívio momentâneo. Resumindo: um gestor nunca pode esquecer que depois de organizar e antes de racionalizar os processos da empresa, é preciso estabilizar um padrão mínimo de qualidade. Pense nisso!

Cuidado para não reduzir o que é essencial para sua empresa!

Quando uma empresa deseja melhorar o seu desempenho, somente há dois caminhos a seguir: aumentar o volume das vendas e diminuir os custos de produção. Como o primeiro não depende exclusivamente da vontade e poder de decisão do gestor, uma vez que é o cliente que determina quando e o quê comprar, normalmente todo o foco da empresa se volta para um programa de redução de custos.

Acontece que nem sempre esse processo se realiza de maneira coerente e ponderada. Ao contrário. É comum que a alta gestão se limite a exigir das gerencias médias uma redução de “x” por cento na planilha de custos. Por conseqüência, nem sempre a justiça prevalece. Acabam ficando na empresa aqueles que são mais ligados à chefia, os amigos mesmo, ainda que não se sejam tão competentes assim.

Outro procedimento comum é o corte de determinadas despesas que compõe o diferencial da empresa. Ao fazer isso, o gestor está terminando de condenar sua organização à falência. Por isso, a recomendação de hoje é para que os gestores compreendam que assim como na medicina um remédio não pode ser ministrado de forma displicente ao paciente, uma empresa não pode se lançar em um programa de redução de custos de forma impulsiva e completamente sem raciocínio lógico. É preciso agir com cautela e ponderação, refletindo não apenas sobre os benefícios que o corte daquela despesa pode proporcionar, mas também, sobre quais as conseqüências negativas que poderão acontecer. Lembre-se: reduzir despesas é simples. Difícil é agüentar as conseqüências de uma atitude impensada.

Luciano Salamacha é consultor de empresas e professor em diversos programas de graduação e pós-graduação. No Paraná, integra o corpo docente do Instituto Superior de Administração e Economia da Fundação Getúlio Vargas (ISAE/FGV), ministrando aulas em Curitiba, Londrina e Ponta Grossa. Formado em Direito, com MBA em Gestão Empresarial, pós-graduação em Gestão Industrial e mestrado em Engenharia da Produção, tem artigos científicos reconhecidos internacionalmente. Receba esta coluna por email. Visite www.salamacha.com.br

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