Importância de ensinar o trabalho

Por Luciano Salamacha

Não ensinar o que sabe aos colegas é sinal egoísmo?

Há vários motivos para que uma pessoa decida não ensinar o que sabe aos seus colegas. Um desses motivos pode ser o egoísmo. Isso acontece quando a pessoa acredita que ensinar o que sabe para os colegas é o mesmo que entregar de graça algo que ele lutou muito para conseguir. O raciocínio predominante é “eu tive que aprender sozinho. Ninguém quis me ensinar. E agora, porque motivo tenho de repassar isso aos outros? Que se virem para aprender!”.

Esse tipo de decisão de não ensinar o que sabe para os outros, é motivado pela emoção, e não fruto de uma análise racional. A pessoa tem mágoa por ter tido que aprender sozinha algo que seus colegas poderiam ter facilmente lhe ensinado. O entendimento é que esse é um ritual corporativo que não pode, e nem deve, ser mudado. Por esse ritual, aquele que suporta um determinado tipo de sofrimento adquire automaticamente o direito de fazer isso com outras pessoas no futuro.

O indivíduo encara como uma oportunidade de ir à forra, vingando-se daqueles que se negaram a lhe ensinar. O problema é que essa vingança é realizada com pessoas que não têm qualquer tipo de culpa com o que aconteceu. E mais, agir motivado pela vingança, é o mesmo que concordar que foi justo todo o sofrimento que se passou. Na verdade, é preciso que alguém quebre esse ciclo vicioso e que torne positivo essa espécie de ritual corporativo de treinamento.

Ensinar alguém tudo que se sabe é mais do que um ato de companheirismo. É um ato de quem é profissional e que só auxilia o desenvolvimento de uma carreira. No mundo empresarial, valorizado não é aquele que acumula conhecimento para si, mas sim, aquele que consegue aprender e ensinar ao mesmo tempo!

Você trabalha com base na Lei de Dependência?

Uma pessoa age de acordo com a Lei da Dependência quando acha que a garantia do seu emprego é dominar com exclusividade o conhecimento sobre algum procedimento. Ela tem certeza que a empresa será eternamente dependente dela enquanto ninguém mais souber executar aquela tarefa.

E para conseguir isso, normalmente esse tipo de profissional costuma complicar ao máximo a sua função. Afinal, se o que está sob sua responsabilidade for fácil de executar, qualquer um poderá fazê-lo. E quando um colega se dispõe a aprender, ao contrário de reclamar, esse funcionário costuma fazer uma grande comemoração na empresa, alegando para a chefia o seguinte “Eu não via a hora de poder passar aquelas tarefas tão difíceis para outra pessoa”.

Acontece que esse é o início de uma espécie de ritual que tem por objetivo despistar uma estratégia negativa. Primeiro, o funcionário agradece a gestão por finalmente conseguir se livrar daquele fardo no trabalho. Depois, se apresenta como o melhor amigo desse colega, colocando-se à disposição para ensinar tudo que sabe. Finalmente, ele repassa de forma sigilosa para a alta gestão da empresa que, apesar de esforçado e companheiro, infelizmente aquele colega não “conseguiu” aprender o serviço. E aparentando uma tristeza sem fim, ainda complementa “é uma pena, pois eu estava louco para deixar de fazer essas atividades aqui na empresa!”.

Na verdade, o profissional que atua pela Lei da Dependência sempre vai tentar criar obstáculos para que outros aprendam seu trabalho. No seu pensamento, exclusividade significa garantia de emprego. A saída para evitar que um funcionário domine exclusivamente uma atividade na empresa é a empresa ter uma gestão atuante e que saiba não apenas cobrar, mas principalmente, acompanhar as atividades que os funcionários executam.

Ele não sabe ensinar ou não ensina porque não sabe?

Há sempre uma dúvida quando alguém alega na empresa que não consegue ensinar o que sabe aos seus colegas. Será que a pessoa realmente não consegue repassar o conhecimento que possui por conta de alguma dificuldade de comunicação, ou será que, na verdade, não consegue ensinar porque nem mesmo ele sabe muito bem o que executa na empresa? Essa situação parece difícil de acreditar, mas acontece no mundo empresarial com uma intensidade maior do que se imagina.

É o caso daquele típico funcionário que executa o seu trabalho de forma mecânica, sem realizar qualquer tipo de questionamento. É por conhecer apenas superficialmente que a pessoa acaba não ensinando o seu serviço para os colegas. Há também o caso daquele funcionário que não consegue repassar o que sabe para os colegas por conta de uma característica pessoal, como a dificuldade em se comunicar, por exemplo.

Nesse caso, a situação é delicada. É difícil para um gestor conseguir identificar e, principalmente, manter na sua equipe um profissional que tem dificuldades para repassar informações e conhecimento. Nos dois casos, a saída para o gestor é a mesma: acompanhe de perto a forma com que a pessoa tenta repassar conhecimento para os demais colegas. E aí vem sempre a alegação: “Se como gestor, eu tiver que acompanhar cada funcionário que for ensinar algo na empresa, a minha carga de trabalho vai se resumir somente a isso”. Acontece que a resposta também é padrão, tal qual a pergunta: “Se um gestor não conhece o perfil de seus funcionários, esse é um bom motivo para começar a conhecer”.

Ensinei tudo e não ganhei nada com isso!

Algumas pessoas costumam atribuir para os outros a culpa do próprio insucesso. É o caso do José, um funcionário que sempre executou fielmente as suas obrigações. Acontece que, um belo dia, a alta gestão resolveu dar uma chance para ele crescer na empresa. E sem comunicar essa intenção ao José a gestão resolveu, primeiro, colocar outro funcionário para aprender aquele serviço. O objetivo era evitar problemas com a continuidade dos serviços que estavam a cargo do competente José.

Foi dada a ele, portanto, a missão de ensinar tudo que sabia para o novo colega. Somente depois, como um prêmio, ele receberia a promoção. Ele fez exatamente o que foi solicitado, repassando para o colega todo o conhecimento acumulado em mais de quinze anos de trabalho na empresa. Tudo ia bem para o José até que esse novo funcionário começou a colocar em prática o conhecimento que recebeu. Primeiro, o novo funcionário fez uma verdadeira reengenharia no departamento do José, diminuindo pela metade o tempo de execução de algumas tarefas e eliminando controles e relatórios inúteis.

Agora o departamento do José produzia mais utilizando menos recursos. Foi nessa hora que a vida do José sofreu uma profunda mudança. Em vez de dar a promoção para o José, a alta gestão promoveu o funcionário que não só adquiriu conhecimento como, principalmente, aplicou esse conhecimento na melhoria dos processos da empresa.

Hoje, o José continua no mesmo setor onde trabalhou por mais de quinze anos, só que agora, trabalhando no novo sistema implantado por seu colega. Ele finalmente entendeu que o problema não foi ter ensinado o que sabia, mas sim, o fato de não ter utilizado esse conhecimento para melhorar o que fazia nos últimos quinze anos.

Luciano Salamacha é consultor de empresas e professor em diversos programas de graduação e pós-graduação. No Paraná, integra o corpo docente do Instituto Superior de Administração e Economia da Fundação Getúlio Vargas (ISAE/FGV), ministrando aulas em Curitiba, Londrina e Ponta Grossa. Formado em Direito, com MBA em Gestão Empresarial, pós-graduação em Gestão Industrial e mestrado em Engenharia da Produção, tem artigos científicos reconhecidos internacionalmente. Receba esta coluna por email. Visite www.salamacha.com.br

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